一、TPM管理的起源
TPM管理起源于“全员质量管理(TQM)”。TQM是W·爱德华·戴明博士对日本工业产生影响的直接结果。戴明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响形成了具有日本特色的工业生存之道这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。
当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内人们重视的是预防性维修(PM-Predictive Maintenance)措施多数工厂也都采用PM而且通过采用PM技术制定修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是:"如果有一滴油能好一点那么有较多的油应该会更好"。这样一来要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。 而在通常的维修过程中很少或根本就不考虑操作人员的作用维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训并不涉及额外的知识。
通过采用TPM进行辅导许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题需要对最初的TPM技术进行改进以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。 现在TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商--Nippondenso(日本电装集团)在20世纪60年代后期实现的。后来日本工业维修协会干事Seiichi Nakajima(精市中岛)对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。
二、TPM管理和发展历程
通过改善设备和人员的素质，追求企业生产效率的最大化，提高企业的综合素质。
TPM是英文Total Productive Maintenance的缩略语，叫全员生产维护（全员参与，生产保全）。其发展历程：
• TPM活动是一种来源于生产现场的改善活动（事后保全）。
• 50年代美国制造业首先推行PM活动(预防保全)。
• 60年代日本受美国影响引进预防维修制度，经消化吸收广泛推广并设立PM大奖。
• 70年代日本前设备管理协会（中岛清一等人），通过丰田公司的供应商日本电装等试点单位的尝试，发扬光大了PM活动，首次推出了TPM概念。
• 1982年第一本标准化的TPM专著问世,书名为《TPM活动程序》。
• 80年代后期，随着日、韩、美等外企的介入，开始流行于我国。
三、为什么要进行TPM管理
现在的企业正在向自动化生产和提高企业竞争力发展，设备管理的好坏直接影响到企业的管理，因此TPM管理方法越来越受到企业的青睐，被企业广泛应用。企业为什么要实施TPM管理呢？
TPM是一项以预防或预知对策型为主的不断向上的改善活动。一方面，TPM与TQC、ISO没有任何冲突，三者可以有效地结合，相互促进，共同提高。另一方面，由于TPM是一项公司内部的变革，因此，它既不至于出现TQC推动力不足的问题，又可以避免ISO外部认证过程中过多地追求对证书的获得，而忽视对公司品质持续改善的问题。
随着中国经济与世界的接轨，公司所面临的竞争和挑战是前所未有的。为了使公司能够在激烈的市场竞争中站稳脚根，并谋求新的发展，就必须对那些制约企业提高经济效益和管理水平的关键环节进行全面变革。目前，我国未实施TPM管理辅导的公司不同程度地存在着以下问题：
1、生产过程混乱、控制不严
2、制造成本或管理费用居高不下
3、生产现场脏乱不堪、没有章法
4、产品质量或成品率低下
5、员工缺乏参与公司管理的热情，工作积极性和主动性不高等问题
如此问题不但严重影响了公司效率和公司形象，而且极易诱发各类人身和设备事故。而企业导入TPM之后，恰恰可以弥补这些缺陷，因为TPM是一种追求公司效益最大化，不断改善公司体质的全员参与的活动。如果把公司比喻成一个人的话，TPM就是一种可以变外部输血为内部造血的自我保健方式。通过TPM辅导可以有效地调动公司内部一切积极因素，改善一切不良，最终达到提升公司形象，增强公司市场竞争能力和应变能力的目的。统计表明，公司在实施了TPM管理之后都会在以下几个方面有不同程度的改善，如：
1、有形效果方面：
�、偬嵘璞傅淖酆闲�；
�、谔岣吖驹惫さ纳�；
�、厶嵘返钠分�；
�、芴嵘旧殖〉恼嗷朊髁粱�；
�、萁档蜕讨械母髦炙鸷�。
2、无形效果方面：
�、俟镜男蜗蠓矫妫好髁恋南殖∈构丝透卸�，间接带来定单和好评；
�、诠驹惫ぱ扇惫芾碛氡Ｑ谠嫉母镄乱馐叮ㄈ迷惫ふ莆丈璞腹芾淼幕局�，让员工拥有自主管理设备的自信）；
�、酃局猩舷录兜哪诓啃畔⒛芄唤涣魍ǔㄐ纬珊芎玫墓灸哿Γ�；
�、芴嵘旧矫娴钟缦盏哪芰�，提升管理效力；
�、萋阍惫さ某删透杏肼愀�，让员工拥有归属感，实现公司与公司员工的双赢效果；
�、蘖己玫南殖∧芄换竦每突У娜峡�，从而提升公司的整体形象。
成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备�；奔�，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求。
TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。
四、TPM管理目标
TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的六大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查�；�、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。
TPM的目标可以概括为四个“零”，即�；�、废品为零、事故为零、速度损失为零。
�；悖褐讣苹獾纳璞竿；奔湮�。计划外的�；陨斐沙寤飨嗟贝�，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划�；愣辜苹；奔渲荡锏胶芨�。
废品为零：指由设备原因造成的废品为零�！巴昝赖闹柿啃枰晟频幕鳌�，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。
事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。
速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。
五、TPM管理的实施步骤及对应内容
不同阶段TPM管理实施的步骤及内容简要，下面开始详细讲解。从TPM的概念入手，公司要进行TPM管理咨询的大前提就是调动全员参与生产维修。TPM的开展不是容易的事情，需要领导层的大力支持，管理层的运筹帷幄，执行部门贯彻落实，生产现场的积极参与。有了这个基础前提，TPM管理可以分为准备阶段、实施阶段和巩固阶段来推进。
1、准备阶段
此阶段的任务为制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。具体有4项工作：
�、賂PM管理的引进宣传和人员TPM培训，打好公司上下的思想基��；
�、诮⒆橹雇贫疶PM成立推进委员会，赋予权利和责任，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题；
�、劢⒒镜腡PM策略和目标；
�、芙PM推进总计划，制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。
2、实施阶段
此阶段的任务为制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。实施阶段考验的就是一个执行力的问题，如何将TPM管理行之有效的推行下去，是每个公司进行TPM管理的难点。具体有5项工作：
①制定提高设备综合效率的措施：成立各专业项目小组，包括设备工程师、操作员及维修人员等，有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。
�、诮⒆灾魑蕹绦颍嚎朔车摹拔也僮�，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。
�、圩龊梦藜苹�，这要和小组的自主维修活动结合进行，并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。
�、芴岣卟僮骱臀藜寄艿呐嘌担号嘌狄灾⑾乱�，因材施教，有层次地进行培训。
�、萁⑸璞赋跗诘墓芾沓绦颍荷璞盖捌诠芾硪悸俏拊し篮臀尬奚杓�，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备。
3、巩固阶段此阶段的，是检查评估TPM的结果，改进不足，并制定下一步目标和计划，使TPM管理长期、有效并且更好地为提高公司效益服务。
应该说明的是，TPM推进的多个步骤只是TPM导入的过程，导入的结束并不是活动 的完成。改善活动是无止境的，要追求最优的公司管理体质，保持改善活动的持续推进和水平的不断提高是关键。因此，TPM的推进过程也是一个PDCA循环的过程，TPM活动要求持续、有效、自主地推进。TPM咨询导入的过程需要多长的时间，由于公司的规模和现有的管理基础不同而有所区别，短的半年到一年，长的两年到三年即可基本完成，以后进入公司正常管理的轨道。
六、TPM管理推行的八大支柱
TPM推行中“支柱”(pillar)是一个很重要的概念它是TPM各项改善活动推展的组织者。每一个“支柱”都是一个跨职能部门(cross-function)的团队在各支柱中也各有其推行步骤此为其特色之一。根据各支柱的分解及主持来展开改善(KAIZEN)活动或是基于小团体活动促进公司以设备为中心的体质完善。
基本上都是围绕着Nakajima(中岛)模式进行的，TPM八大支柱包括：
1、个别改善
为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。
2、自主维护
“自己的设备自己保养”，所以自主维护活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
3、计划维护
在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
4、教育训练
不论是作业还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。
5、设备初期管理
为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能减少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。
6、品质保全
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。
7、事务改善
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
8、环境安全
“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。 （TPM八大支柱通用名称和顺序），一般而言TPM八大支柱的基础是5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)与工厂目视化的管理。推进TPM往往也是从设备的初级清扫开始以期发现问题并解决问题。而目视化的管理方法又能协助现场人员更快的发现异常并定位问题点。