精益成本管理案例分享1：
1、客户简介
A总在出席各种管理论坛活动时，经常强调企业的问题本质无非是开源和节流�？吹耐揪队泻芏啵汗婺Ｕ铰�、品牌塑造、广告强攻、营销策划、渠道为王、销售制胜等，无一都是与竞争对手、终端消费者、上游客户展开诉求管理。然而，节流——降低成本，就是企业内部永恒的主题。成本就像隐藏在企业身体里的“益生菌”，控制恰到好处时，对企业发展起到推波助澜的作用；反之，成本控制不好，就会演变为“癌症”，断掉企业的美好前程。在 咨询的精益管理系列项目中，精益成本管理咨询已成为客户的必选“菜”，项目开始时就可以看到投入产出比。众所周知，家具企业的成本管控效果更加明显，由咨询辅导的 某家具企业就是最好的例证。
2、项目目标
结合家具企业的实际状况，系统构建精益持续改善机制和精益成本管控系统。
3、定量目标1个
综合成本率比2012年下降1%-3%；
4、定性目标4个
建立和完善围绕公司关键绩效指标的持续改善机制；
建立公司成本构成的全员认知机制和分析机制；
建立从财务的角度识别各种浪费并加以管控的机制；
培养一批公司内部的精益持续改善师。
5、项目周期
12个月
6、项目规划
第一阶段：
精益持续改善基础建设和精益成本现状梳理
明确公司精益持续改善和成本管控的意义与任务；
组建企业项目小组；
较深入了解企业现状主要问题与改善空间；
有效促进企业各部门参与并确保咨询项目得到有效实施；
让项目小组人员得到系统的培训，确保项目在内外部顾问双重辅导下得以顺利推进。
第二阶段：
精益持续改善机制运行和精益成本改善项目开展
确保第一期精益生产的项目得以有效地延续，并能不断改善；
对产品报价系统和成本核算系统有规范化的梳理；
对新产品开发的费用加以梳理和改善；
对制作成本的各项构成要素加以梳理和改善；
对采购成本费用加以梳理和改善；
对物流成本加以梳理和改善；
让全员具备成本意识并能开展成本合理化活动。
第三阶段：
精益持续改善和精益成本管控成果固化阶段
将持续改善活动中的有效措施加以固化；
将成本改善活动中有效措施加以固化；
将持续改善和成本管控转变为常规管理机制，责任细分。
通过询一年的辅导，该家具企业形成自主改善的良好文化。而精益成本管控的核心就是让每一位员工都成为企业的“主人翁”，全员参与企业的健康体质塑造过程中。让企业由内焕发更多的活力，杜绝一切浪费，成为微利时代的佼佼者。建立“企业、员工、客户”共赢的价值链！
精益成本管理案例分析2：
总结：现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展，削减成本就成了一个企业面临的永恒主题，目前，许多中小企业只注意生产过程的成本控制，而忽视设计研发、供应过程和销售过程的成本控制；只注意投产后的精益成本控制，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制；缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，导致成本计划不准确，事前成本控制薄弱，精益成本预测、成本决策缺乏规范性，成本计划缺乏科学性，造成生产成本控制的盲目性。
成本管理是老生常谈的问题，也是企业千古不变的追求。精益生产管理赋予了成本管理全新的概念，引领丰田汽车公司屡创奇迹，成为当今世界上成本最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。JM客车制造公司一直将成本管理视为公司第一要务，采取多种成本控制措施，但在日趋激烈的市场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降，亏损连年增加。本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究，并通过对JM公司成本管理问题的剖析，深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业成本问题的系统解决方案。
JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在3050年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规�？统抵圃斐е�。 自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在：
1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。
2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。
3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。
4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。
5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。
因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益这是成本改善的唯一途径。