文/3A顾问 刘承元博士
最近接到多位企业家朋友的电话，问题是这样的：第一，这次疫情对经济的影响有多大，大家心里没有数，比较恐惧；第二，企业复工难度大，即便复工了，订单能不能恢复也不清楚，大家内心很焦虑。
对此，笔者的回答是，疫情对宏观经济影响很大，但影响到什么程度，我们也不清楚。但是，应该在可控范围内，因为国家每天都在确认何时能复工？何时要复工？
何时能复工，需要根据疫情防控形势做出判断；何时要复工，主要看社会和企业总体承受能力。最近，中央和地方政府都在引导企业复工，说明宏观压力很大。
一方面，本次疫情给宏观经济造成了巨大损失。通过这次疫情，国家的�；Χ曰频玫窖橹ず透牧�，中央已经明确提出要建15个体系、9大机制和4项制度，同时也检验了社会的耐力和动员能力。
互联网是一把双刃剑，既可以传播大量谣言（未来要如何甄别和管控是一个重要课题），加重人们的焦虑和恐慌，又可以促进管理，提高社会动员能力和管控能力。
相信本次疫情过后，政府会和超大型互联网企业一起，研究出更多更好的公益性公共管理系统，5G也有可能因此获得更多的实际应用。
从这个意义上来讲，通过这次疫情，中国社会的管理水平将会有一次大飞跃。
另一方面，对于具体企业而言，问题就要分两头说了。因为这次疫情，有可能孕育出一批全新的业务形态或商业模式，催生一批优秀的新生企业。
但对绝大多数企业来说，特别是绝大多数中小微企业，未来的不确定性进一步加大，企业经营可能面临实际困难。
怎么办？
笔者送大家六个字：现金、订单、管理
第一是现金。这是在灾难面前，企业得以“续命”的唯一办法。改革开放后的四十年，中国企业很少遇到大起大落的�；�，一是要感恩我们遇上了好时代，二是要感恩政府的全力相救。
面对�；�，政府通过政策调控，把大难化小。中国企业应对灾难的意识淡薄，所以经历过这次疫情后，肯定有一批生命力较差的企业倒下。
但是，活下来的企业一定要注意，从当下开始不仅要保障现金流为正，还要学习“现金为王”的经营方式，即企业里要有“现金池”或“储钱罐”，有利润时就要往里面装钱，不能像从前那样吃光用光，有钱就分掉、投资。
有人问，到底要存多少？
多多益善，至少要有半年的余粮。也就是说，半年没有入账，企业也能够挺得住，这就是企业的“抗病免疫力”。
第二是订单。这是灾难后，企业继续生存的唯一办法。每次�；嚼词�，人们都会受到深刻的教训，结果是大家变得谨慎，花钱不再大手大脚。但是，对任何一个产业链来说，如果处于顶端的企业花的钱突然变少，甚至决定对某方面不再花钱，处在产业链低端的企业将会受到影响，他们的订单会变少或者产品价格变低。
对于本次疫情，估计已有大批企业老板担心，万一没有订单了，企业该怎么办？
笔者建议，与其担心、恐惧、怨天尤人，不如马上行动起来，把自己的工作重心转移到订单上来。特别是在客户复工后，作为企业“一把手”要第一时间前往客户那里或联系客户，看能为客户做什么？因为，�；�，你的客户也会遇到困难，大家都不容易，这时抱团取暖、相互扶持是最重要的。
中小微企业之所以需要备足现金，是因为客户也有可能面对现金流困难，也许可以给你订单，但是货款支付会有所延迟。
你有没有能力接下这种订单？现实是为了生存必须接下订单，这对客户来说可能是雪中送炭。
当然，资金风险控制是另一回事，之所以让“一把手”亲自参与，就是要“一把手”在这方面进行判断甚至决断。
第三是管理。这是下一次�；嚼粗�，企业得以发展的唯一办法。我们不能忘记这次疫情带给我们的教训，因为对中国企业来说，未来经营环境的不确定性会越来越大。面对外部的恶性竞争，我们能做的就是靠管理让自己变得强大。国家如此，因为建立体系、机制和制度讲的就是管理；企业也是如此。
这里讲的管理包括精益生产与效率提升、精益研发与产品设计、精益营销与品牌建设等内容。具体落地时，要从体系、机制和制度层面进行全面提升。
做好管理的基本逻辑是通过精益生产，把该省的钱（效率损失、质量损失、故障损失、库存和流转浪费和固定资产浪费等）省下来，把该花的钱花出去。投入研发，提升技术和产品竞争力；投入营销，提升品牌影响力或议价能力；投入全员改善创新和员工能力开发等。
未来企业间的竞争，再也不是简单的价格竞争，而是技术竞争、品牌竞争，归根结底是人才和管理的竞争。
最后，笔者呼吁，疫情过后，中小微企业老板要回到企业和工厂的现场，发挥求真务实的精神，认真学习、实践精益管理，这样才能在以后的灾难中，做到“仓里有粮，心中有数”，从而做出“硬核”对策。